Die Theorie von der Praxis

Die konkreten Erscheinungsformen der Zwecke von Unternehmungen, Einrichtungen und Institutionen, ihrer Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sind vielfältig. Aber die Natur ihres Funktionierens ist immer die selbe! Stafford Beer hat sie mit dem Viable System Model (VSM) dargestellt. Es ist das Modell der Praxis existenz- und entwicklungsfähiger Organisationen und den Teilen ihrer materiellen, natürlichen und sozialen Umwelt, mit denen sie interagieren.

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"Ich wusste gar nicht, dass ich kybernetisch manage!"
Moliére lässt Monsieur Jourdain, den Bürger, der ein Edelmann werden wollte, in Entzücken geraten, nachdem ihm sein Hausgelehrter den Unterschied zwischen Prosa und Lyrik enthüllt. Jourdain, der bei einer Dame der höheren Gesellschaft durch Bildung einen guten Eindruck hinterlassen wollte, reagiert über alle Maßen begeistert von sich, dass er schon immer Prosa sprechen konnte, ohne dies je gewusst zu haben. So gibt es auch bezüglich des Anwendens kybernetischer Prinzipien eine große Zahl von Managern, die dies "immer schon taten", ohne zu wissen, dass ihre Denk- und Verhaltensweise den Erkenntnissen der Kybernetik entspricht. Diese Wissenschaft hat ja untersucht, unter welchen Bedingungen komplexe Systeme am besten funktionieren. Sie hat sozusagen die richtige Theorie für die Praxis gesucht und gefunden. Es ist daher nicht verwunderlich, dass vor allem Praktiker zu den selben Erkenntnissen wie die Kybernetiker gelangen, wenn sie diese vielleicht auch nicht so exakt wissenschaftlich und so abstrakt formulieren.

Alles und überall gleichzeitig
Struktur, Prozess, Ergebnis, Erlebnis, Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft in Echtzeit managen. Das ist, was Managern heute tatsächlich abverlangt wird. Es gab immer schon kleine, aber auch sehr große Unternehmen oder auch nur einzelne Einheiten in ihnen, denen das gelang, und es wird immer welchen gelingen! Warum, zeigt das VSM auf.

Intelligenzverstärkung anstatt Kraftverstärkung
Herkömmliche Organisationsmodelle, zum Beispiel Organigramme, zeigen einen typisch mechanistischen und linearen Charakter. Organisiert werden Tätigkeiten, nach dem Prinzip der Kraftverstärkung. Die typische Denkweise wird vor allem durch Ideen von "mehr Personal", "mehr Mittel", "mehr Macht" und das Verunmöglichen von Eigenverantwortung des Einzelnen auf der ganzen hierarchischen Linie sichtbar. Kunden, Partner, Gesellschaft sowie andere Abhängigkeiten und Wechselwirkungen mit der Umwelt der Organisation werden ignoriert, als hätten sie keinen Einfluss auf das Geschehen und die Möglichkeiten der Organisation.

Das Viable System Model ist durch seinen organismischen oder biologischen Charakter geprägt. Verfolgt wird die Organisation von Informationsströmen und Wissen - die Verstärkung von Intelligenz. Der Beitrag des Einzelnen hat größte Bedeutung. Zwischen "Basis" und "Spitze" finden sich systematische Rekursionen oder Rückführungen zur Balance zwischen den hierarchischen Ebenen. Anstatt einer "Befehls- und Tadelhierachie" bildet sich eine Ordnung der Versorgung mit den nötigen Informationen, die auf allen Ebenen einer Organisation für Effektivität nötig sind. Kunden, Partner, Gesellschaft, anders gesagt alle Abhängigkeiten und Wechselwirkungen mit der Umwelt der Organisation, werden integriert, weil sie tatsächlich ja Einfluss auf das Geschehen und die Möglichkeiten der Organisation haben - oft sogar enormen. Man kann nur schlecht so tun, als gäbe es sie nicht. Man muss sie berücksichtigen, sonst steuert man nicht, sondern man wird dann gesteuert.

Am liebsten würde ich alles selber machen...
"Wie viele gute Manager in großen Organisationen dürfen einfach nicht daran verzweifeln, dass sie nicht alles selber machen können? Der Bedürfnis, alles selber machen zu wollen, entsteht ja daraus, dass man es selber können würde, aber delegieren und auf andere Menschen vertrauen muss, dass sie eine Aufgabe ebenso gut beherrschen. Was man tun kann, ist, sie möglichst umgehend mit den nötigen Informationen auszustatten, die man aus eigener Perspektive gewonnen hat." Mit anderen Worten muss jeder in der Organisation jederzeit die Perspektive seines Managers sehen können. Ideal ist es, wenn jeder die Perspektive aller anderen genau genug kennt, um sein eigenes Verhalten am größeren Ganzen orientieren zu können. Das Idealmodell dazu ist der Mensch selbst. Er weiß alles, was er weiß. Er nimmt alles wahr, was er wahrnimmt. Er entscheidet alles, was er entscheidet. Ihm ist möglich, was ihm eben möglich ist, usw.

Effektive Organisationen funktionieren wie effektive Menschen
Die Erforschung der Funktionsweise lebender Systeme und insbesondere von Nervensystemen - den biologischen Kommunikationssystemen - gehörte zur Basisarbeit der Kybernetikpioniere. Es war für Beer daher mehr als naheliegend, den menschlichen Organismus als Vorbild zur Suche nach der effektivsten Organisation heranzuziehen. Er sollte zu dieser Überlegung jede Bestätigung finden. Es blieb keine Frage mehr für die effektivste Organisation offen. Das Viable System Model beschreibt exakt die Funktionsweise lebensfähiger Systeme, es ist ein Naturgesetz.

Das Gesetz der Lebensfähigkeit
Damit von Lebensfähigkeit gesprochen werden kann, muss ein System sich an seine sich stetig verändernde Umgebung anpassen können. Es muss seine Identität bewahren, Erfahrungen aufnehmen und verwerten können, es muss lernen und sich weiterentwickeln können.

Damit formuliert Beer zu den üblicherweise meistens angelegten Kriterien regelrecht gegensätzliche: Nicht Gewinnmaximierung, sondern Überleben muss das Ziel sein. Nicht die Führung von Menschen, sondern das Lenken bzw. Steuern und Regulieren ganzer Organisationen in ihrer Umwelt ist entscheidend. Nicht wenige Menschen managen, sondern alle müssen bestimmte Funktionen des Managements ausüben.

Mit seinem Viable System Model organisiert Beer die Menschen, ihre Aufgaben und Instrumente so, dass sich jeder jederzeit auf die nötige Orientierung, Informationen und Perspektiven stützen kann. Anstatt am liebsten alles selber machen zu wollen, entsteht die Konfiguration eines Informationsnetzwerks, das Selbstorganisation ermöglicht und so dafür sorgt, dass jeder alles in seinem Bereich Nötige selber machen kann!

Alle und Alles sind Ein(e)s
Betrachtet man die Zeichnung des VSM ohne zu wissen, was sie darstellt, assoziiert man mit ihr vielleicht eher elektrische Schaltkreise und Schaltkästen in einer Maschine oder in einem Gebäude, als ein Organisationsmodell nach dem Vorbild des menschlichen Organismus. Betrachtet man den Fluss und die Wirkung der "Stromkreise" aber als einen Fluss von Information und Wissen sowie der Wirkung der fünf entscheidenden Funktionen für Effektivität, wird sehr schnell deutlich, was Beer mit seinem Viable System Model abstrahiert: Er zeigt die "Schaltkreise und Schaltkästen" im Informationsnetzwerk des Organismus auf. Es ist aber genauer gesagt ein Informationsnetzkraftwerk, weil es alle Ressourcen, Handlungen, Informationen, Verarbeitungsprozesse, Ergebnisse und die damit verbundenen Wandlungen organisatorisch miteinander verbindet.

Diese "Schaltkreise" sorgen dafür, dass die einzelnen "Zellen" oder kleinsten Einheiten, "Organe" oder Funktionsträger, "Organsysteme" oder Funktionsbereiche als Ganzheit versorgt werden und zusammenarbeiten. Die effektive Zusammenarbeit im Organismus entsteht schlicht und einfach durch ALLES zusammen in Gleichzeitigkeit oder fachlich ausgedrückt in Echtzeit.

Die Organisation funktioniert dann wie ein einzelner effektiver Mensch. Daher kann das VSM auf jede Art von Unternehmen, Organisation oder Institution ebenso übertragen werden, wie auf einzelne Personen. Ein erfolgreicher Einzelunternehmer etwa verkörpert zum Beispiel als Person ein VSM, ebenso aber auch seine ganze Firma, wenn er effektive Organisationsstrukturen aufgebaut hat.

Die selbe Konfiguration findet sich aber auch in der größten Organisation, die als selbständige Identität existieren kann. Auch viele andere Systeme in Organisationen, die evolutionsfähig sein müssen, können nach dem VSM konfiguriert werden - denkt man etwa an Architektur von Computern oder Software. Darüber hinaus dienen alle anderen effektiven Mittel zur Organisation einer oder mehreren der fünf entscheidenden Funktionen.

Ganzheitlichkeit und was sie wirklich bedeutet
Das VSM ist das wirklich ganzheitliche Organisationsmodell. Metaphorisch könnte man seine Anwendung mit ganzheitlicher Medizin - allerdings nicht für Organismen, sondern für Organisationen vergleichen. Gesundheitsvorsorge steht dabei im Vordergrund, anstatt der Behandlung einzelner Symptome setzt man auf ganzheitliche Regulierung und Wirkung.

Materie, Geist und Psyche wirken als Einheit. Trennt man sie zum Beispiel beim Menschen, steht man vor einem Bewusstlosen oder einer Leiche, vor Sprache und vor dem Nichtexistieren von Gefühlen. Es hat seine Gründe, warum man in der Transplantationschirurgie alles auf Geschwindigkeit, exakte Verbindungen und absolute Kompatibilität ankommt - ein vom Organismus losgelöstes Organ bleibt nur wenige Minuten lebensfähig. Aber in Organisationen passiert es in Analogie dazu nicht gerade selten, dass einzelne Organe wie alleinstehende agieren. Würde man in einem Organismus ein Organ von den anderen ablösen, aber nicht aus ihm entfernen, würde es der Organismus wie einen Fremdkörper behandeln, und es würde wie ein Fremdkörper wirken: Das losgelöste Organ würde verfallen, seine Zerfallsprodukte würden den Organismus hemmen, blockieren und letztlich vergiften. Solche Analogien finden sich im alltäglichen Sprachgebrauch vieler Berufstätiger wie selbstverständlich. Sich beim Gestalten effektiver Organisationen am VSM zu orientieren, ist noch nicht so selbstverständlich, wie es sein könnte.

Die Architektur und Konfiguration des VSM
Ähnlich wie etwa Aspirin in der Medizin verblüffende systemische und vor allem stabilisierende Wirkungen hat, die noch nicht alle erforscht sind, begonnen von der Schmerzlösung, über Fiebersenkung, Entzündungshemmung, Infarktvorbeugung, Stärkung der Immunabwehr, etc., wirken auch die fünf entscheidenden Funktionen des VSM ganzheitlich in jeder "Zelle". Sie sind miteinander wie die verschiedenen Organsysteme des Menschen verbunden und vereinfacht gesagt zuständig für folgende Aufgaben:

Stafford Beer bezeichnet diese fünf Funktionen als Systeme 1-5. Das System 1 steht dabei dafür, was in der Organisation getan wird und das System 2 dafür, wie koordiniert es geschieht. System 3 steht für Operative Corporate Management, System 4 für Strategic Corporate Management, System 5 für Normativ Corporate Management.Deutlich macht dies die hier vereinfacht dargestellte farbige Grafik des VSM:

	System 1: Operations
	System 2: Coordination
	System 3: Optimization
	System 4: Development
	System 5: Valuation

Die blauen Felder und Linien stehen für alles, was in der Organisation getan wird, also für ihre Operationen.

Die gelben Linien und Felder stehen für alle Aktivitäten und Mittel der Koordination zwischen den operativen Einheiten.

Die roten Felder und Linien stehen für alle Aktivitäten und Mittel, welche die Optimierung der Operationen der 1-er-Systeme bewirken.

Die grünen Felder stellen die Umwelt der Organisation dar, ihre Segmente, die von den einzelnen operativen Einheiten der Organisation bearbeitet werden, und alle Aktivitäten und Mittel, die zur Beobachtung der Umwelt, dem Erfahrungsgewinn aus der Umwelt und zur Entwicklung von Zukunftsstrategien dienen.

Die violetten Felder und Linien stehen für alle in der Organisation gültigen normativen Regelungen, zum Beispiel von

	Informationen darüber, was die operierenden Systeme tun.
	Informationen zwischen den operierenden Systemen und deren Leitung.
	Informationen, die alle operierenden Systeme aus jenen Segmenten ihrer Umwelt generieren, mit denen sie interagieren.
	Informationen, die der Koordination zwischen allen operierenden Teilen dienen.
	Informationen, die der Optimierung der operierenden Systeme dienen.
	Information aus der Umwelt und aus der Organisation, die bei der Entwicklung der und in der Organisation Bedeutung haben.
	Informationen normativem Charakters.

Zur Verbindung dieser Informationen ist wie im Organismus dazu ist ein Netzwerk erforderlich, das in seinen Bestandteilen die Architektur des VSMs wiederholt:

Wie eine einzelne Zelle alle Informationen des gesamten Organismus in sich trägt, wiederholt sich auch in lebensfähigen Organisationen die Architektur des VSMs auf jeder Ebene und in jeder Einheit im selben Muster, wobei ihre konkreten Formen aber sehr unterschiedlich sein können. Ein koordinierendes Element kann zum Beispiel auf einer Rekursionsebene ein Dienstplan sein, auf einer höheren jemand, der den Dienstplan des Personals erstellt, auf einer tieferen Ebene kann es ein Rapport innerhalb eines Dienstes sein.

Das VSM beschreibt das Regelwerk effektiver Organisationen
Die Architektur und Wirkweise des VSM ist ein Regelwerk, das auf jeder Hierarchie-, Betrachtung- und Handlungsebene auftritt. Mit anderen Worten enthält jedes optimale VSM als Subsysteme wieder ein VSM, das als Subsysteme wieder ein VSM enthält, und so fort. Sie bilden sozusagen eine fraktale Architektur wie ein Blumenkohl, ein Farn oder eine Schneeflocke. Das klingt im ersten Moment erschreckend kompliziert. Betrachtet man aber die fünf entscheidenden Funktionen mit den sinngemäß richtigen alltäglichen Begriffen tun, koordinieren, optimieren, beobachten und folgern, Werte entscheiden und verfolgen und für Identität sorgen, erscheint es selbstverständlich, weil es ist, was jeder effektive Mensch ohnehin tut. Es ist das, was die Menschen auch übergreifend in Organisationen tun müssen, die sie zusammen bilden, gestalten und nutzen.

Warum einzelne Einheiten auch in einer ineffektiven Organisation effektiv sein können
Durch das VSM erklärt sich auch, warum einzelne Einheiten, seien es etwa ganze Teams oder Einzelpersonen, in Organisationen sehr effektiv sein können, andere und die gesamte Organisation hingegen nicht. Sucht man anhand des VSMs nach den entscheidenden Dingen, wird man sie in den effektiven Einheiten vollständig vorhanden finden, in den anderen nicht. Es genügt bereits, wenn nur eines der wesentlichen Merkmale fehlt, dass die Effektivität darunter leidet.

Diagnose, Regulierung, Design und Entwicklung komplexer Systeme
Strukturen sind sich langsam verändernde Prozesse, und Prozesse sind sich schnell verändernde Strukturen. Die für das Bestehenkönnen von Organisationen entscheidenden Strukturen und Prozesse und somit die notwendigen Voraussetzungen für lebensfähige und effektive Organisationen jeder Art sind im VSM so dargestellt, dass sich der Unterschied zwischen menschlichen, technischen sowie kognitiven Funktionen und Instrumenten auflöst. Das Viable System Model kann daher zur Analyse - Stafford Beer spricht lieber von "Diagnose" - Regulierung, Design UND (!) Entwicklung komplexer Systeme herangezogen werden.

Die Zeit überholen
In und gegenüber jeder Organisation passiert vieles gleichzeitig. Welcher Manager sagt nie, er könne aber nicht überall gleichzeitig sein? Im VSM bildet Stafford Beer Struktur, Prozess, Ergebnis, Erlebnis, Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft als Einheit ab. Der Informationskreislauf zeigt, wie sie in Echtzeit zu managen sind. Man muss gar nicht überall gleichzeitig sein! Man muss nur dafür sorgen, dass alle gleichzeitig von den relevanten Informationen erreicht werden und dass alle die relevanten Informationen erreichen können.

Die fünf entscheidenden Funktionen lenken, regulieren und kommunizieren dabei in der zeitlichen Dimension aus drei verschiedenen Perspektiven:

	Systeme 1-3 beschäftigen sich damit, was hier und jetzt geschieht.
	Systeme 4 beschäftigen sich damit, was in Zukunft geschehen könnte.
	Systeme 5 beschäftigen sich damit, was immer geschehen soll.

Mit der Vergangenheit beschäftigt sich kein System, weil es nicht nötig ist. Was aus der Vergangenheit relevant ist, wirkt ohnehin in der Gegenwart, ebenso wirken alle aus der Vergangenheit gültigen Entscheidungen in Gegenwart und Zukunft. Durch die wirksamen, schnellen und kurzen Informationswege gibt es keinen Zeithorizont aus der Vergangenheit, der zu bewältigen wäre.

Das Viable System Model ist kein Organigramm!
Das VSM zeigt, dass die Effektivität von und in Organisationen durch ein ganz bestimmtes Wirkgefüge ganz bestimmter Funktionen und Informationen entsteht. Viele, die erstmals mit dem VSM konfrontiert werden, meinen, sie hätten es mit einem Organigramm zu tun. Das Gegenteil ist der Fall: Effektive Organisationen entstehen durch Tiefenstrukturen, die nicht in sondern "hinter" den Organigrammen liegen. Deshalb sind Organigramme untauglich, um das Funktionieren von Systemen zu verstehen.

Ein Modell für die kleinste Zelle bis zur größten Unternehmung
Eine einzelne lebende biologische Zelle weist auf abstrahierter Ebene die selben Funktionsmechanismen der Regulierung, Lenkung und Kommunikation auf, wie sie im VSM beschrieben wird. Die folgende Abbildung des VSM aus der Vogelperspektive zeigt die verblüffende Ähnlichkeit mit einer Zelle.

Das Viable System Modell beschreibt die entscheidenden Fähigkeiten der Lebensfähigkeit von Zellen, Organen, Lebewesen, Menschen, Teams, Unternehmen, Organisationen, Verbänden, Institutionen, Konzernen, internationalen Vereinigungen, usw. Unterschiedlich ist nur ihre konkrete Erscheinung. In Organisationen kann mit dem Viable System Model die Lebensfähigkeit aller vorhandenen Systeme und Subsysteme analysiert bzw. diagnostiziert, gestaltet, reguliert und entwickelt werden.

Mehr darüber erfahren Sie im Artikel Das Naturgesetz der effektiven Organisation, den sie als PDF-File herunterladen können.